1.做好项目实施的总体规划

　　在项目开始实施前，首先要做好项目实施的整体计划，各分项目的实施都应在整体计划所划定的框架内进行，以保证整个项目实施的协调一致。

　　2.充分利用企业现有的软、硬件资源

　　在保证项目整体先进、合理的前提下，尽量利用企业现有的软、硬件资源，根据企业现有的软、硬件状况，提供接口与企业的ERP系统集成，并且充分利用现有的数据，以避免重复劳动。

　　3.ERP系统采用分步实施的策略

　　实施ERP这样一个大系统,涉及到人力、物力的消耗都比较大，因此在遵循"满足需求、先进、科学、符合实情"原则的前提下,采用"总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动"的实施策略是非常必要的。

　　4.认真进行数据准备工作

　　ERP系统的运行依赖数据的准确、及时和完备。可以说数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作。所以一定要提早进行并认真对待。在这里应该是企业规范数据的主要点。

　　5.人机并行时间不宜过长

　　并行时间越短，ERP项目的成功率就越大。

　　1）并行时期，工作量是很大的，时间长了，业务人员都干疲了，甚至会对ERP系统产生反感情绪。

　　2）并行时期业务部门一般都是先做旧系统的，再做ERP系统，这时他们并没习惯看ERP系统的数据，而仍是以旧系统数据为准，所以ERP系统的数据有可能得不到及时跟踪，时间长了，ERP系统数据的垃圾会越来越多，甚至变成了一套无用的系统。

　　3）并行时期，为核对ERP系统余额与旧系统余额，必须指定截数点，将业务停下来进行核对。当出现差异时还需调整，这是要花费一定的时间的，所以每月都会有补数、入数的过程，相当于经常要将多天的工作压在一、两天内补做完成，如果月月如此，业务人员会很累的。

　　6.重视高层领导在项目中的作用

　　ERP系统的实施是一项投入大、风险大、实施难度大的系统工程。是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革，没有企业决策者对这一巨大工程的认识、支持与直接参与就没有成功的可能。大量的实践表明，高层领导的承诺是企业成功实施ERP的关键，主宰着系统的成功与失败。

我们怎样才能控制信息技术使组织获得所需要的信息?我们怎样管理风险和我们所依赖的安全体系？面对类似的许多问题，我们将对这些战略性的问题进行探讨：

问题是什么？

解决方案是什么？

它是怎样构成的？

它将如何发挥作用？

怎样使用它？

我们认为这些问题可以通过技术手段给予解决，也就是说要通过制定代表信息及其相关技术控制标准来解决。它能够在一定水平上对组织的监控信息保密和控制提供一个整体的实用的可接受标准。

这个标准应包括：成熟的模型、鉴定成功要素、关键目标指标以及关键绩效指标。通过过程和指标这样的工具，使得组织的IT环境变得可度量、可控制，从而满足管理者的需要。

这样做会使在IT和网络方面更好管理起到很多改变。信息系统的灾难和电子欺诈的增加，由IT带来的风险管理现在成为企业管理的关键部分之一。严格的业务过程特别依赖于电子信息和IT系统，成功的业务需要更好地管理遍布于组织中的各种复杂的技术，以便于能够快速、安全地响应业务的需要，另外环境的调整是通过信息进行控制的。

在企业管理中，通过IT和它的过程在风险与汇报的平衡中增加附加值，IT管理在实现组织目标方面的作用变得越来越明显。IT管理通过IT过程、IT资源和信息为企业的战略和目标提供一种架构。IT管理将企业好的（或最好的）计划、组织、获取、实现、传递、支持、监测等方面的实践集成化和制度化，从而保证企业的信息及相关技术支持企业的目标。使得企业能够发挥它信息的最大优势，保证利润最大化，抓住机遇确立竞争优势。

随着IT的相互连接和依赖的增长，电子全球经济也日益增长，全面的风险管理和保障依靠专业的管理实践。在我们复杂的环境中，管理在不断探寻及时浓缩的信息以便在风险和控制方面做出快速和成功的决策。